Transparence salariale et perception de la politique de rémunération

La transparence salariale oblige les employeurs à rendre accessibles aux candidats et aux salariés les critères qui fixent les rémunérations, le niveau de rémunération de chacun et les écarts entre femmes et hommes. Elle vient de la directive (UE) 2023/970, que la France transpose par un projet de loi présenté en Conseil des ministres le 10 septembre 2026. Avant de publier des fourchettes et des indicateurs, une entreprise a intérêt à savoir comment ses salariés jugent déjà sa politique de rémunération, et l’écart entre leur regard et celui de la direction est souvent large : selon l’Observatoire de la transparence salariale d’OpinionWay (février 2026), 42 % des salariés trouvent leur rémunération juste, alors que 67 % des DRH jugent justes les rémunérations de leur entreprise.

Salariés qui trouvent leur rémunération juste

42 %

OpinionWay pour BDO, Gi Group Holding et Lamy Liaisons, 1 002 salariés, décembre 2025

DRH qui jugent justes les rémunérations de leur entreprise

67 %

Même enquête, 200 DRH d’entreprises de 50 salariés et plus

Salariés qui disent comprendre la directive

25 %

Même enquête : 64 % en ont entendu parler

Écart femmes-hommes à emploi comparable, privé, 2024

3,6 %

Insee Focus n° 377, février 2026, sur une partie du secteur privé

Ce que prévoient la directive et le projet de loi sur la transparence salariale

La directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023 vise un objectif précis, l’égalité de rémunération entre femmes et hommes pour un même travail ou un travail de même valeur, et passe pour cela par la transparence. Elle devait être transposée avant le 7 juin 2026. En France, le projet de loi a été présenté le 10 septembre 2026 ; le Parlement ne l’a pas encore examiné, et Lefebvre Dalloz (octobre 2026) envisage un examen en 2027.

1. Mai 2023
   Mai 2023Adoption de la directive (UE) 2023/970

   Le texte est daté du 10 mai 2023 et publié au Journal officiel de l’Union européenne le 17 mai.

2. Juin 2026
   Juin 2026Date limite de transposition

   Les États membres devaient transposer la directive avant le 7 juin 2026. La France a dépassé cette date.

3. Septembre 2026
   Septembre 2026Projet de loi présenté en Conseil des ministres

   Le texte reprend la fourchette de salaire dans les offres d’emploi, le droit à l’information des salariés et un nouvel index de sept indicateurs, qui remplacerait l’index de l’égalité professionnelle.

4. Juin 2027
   Juin 2027Premiers rapports prévus par la directive

   Les employeurs de 250 salariés et plus rendent compte chaque année des écarts de rémunération, ceux de 150 à 249 salariés tous les trois ans. Les employeurs de 100 à 149 salariés suivent à partir de juin 2031. Le calendrier français dépendra de la loi votée.

Dans sa version présentée en Conseil des ministres, le projet de loi prévoit, d’après l’analyse de Lefebvre Dalloz :

• une fourchette de rémunération dans chaque offre d’emploi, ou une information écrite avant l’entretien d’embauche quand il n’y a pas d’offre publiée ;
• l’interdiction de demander à un candidat sa rémunération actuelle ou passée, et la fin des clauses qui interdisent aux salariés de parler de leur rémunération ;
• dans les entreprises de 50 salariés et plus, le droit pour chaque salarié de demander par écrit son niveau de rémunération et les niveaux moyens, par sexe, de sa catégorie, avec une réponse dans un délai de deux mois au plus, ainsi qu’une information collective chaque année ;
• des critères d’évaluation du travail de valeur égale élargis aux compétences techniques et non techniques et aux conditions de travail ;
• des catégories de salariés définies par accord ou, à défaut, après consultation du CSE, pour trois ans.

La directive impose aussi que les critères qui servent à fixer les rémunérations et leur progression soient faciles d’accès, objectifs et neutres du point de vue du genre. Elle définit la rémunération au sens large : le salaire de base et tout autre avantage, en espèces ou en nature, ce qui inclut la part variable, les primes et les avantages, comme le rappelle la foire aux questions de la Commission européenne.

Ce que le baromètre permet de vérifier, obligation par obligation

Chaque nouvelle obligation suppose que les salariés comprennent ce qu’on leur communique et y croient. Le questionnaire sur la politique de rémunération mesure cette compréhension et cette confiance, avant que les premières informations ne soient envoyées, puis après.

Pourquoi mesurer la perception de la rémunération avant la loi

Le jour où un salarié pourra demander les niveaux moyens de sa catégorie, la question qu’il se posera tient en une ligne : suis-je payé justement par rapport aux autres ? Sa réponse dépendra des chiffres, et de l’idée qu’il se faisait déjà de la politique de rémunération.

L’enquête d’OpinionWay donne la mesure de cette attente. Près de neuf salariés sur dix consulteraient les salaires s’ils étaient accessibles, et 40 % regarderaient d’abord celui d’un collègue direct ; 12 % préfèrent ne pas savoir. 38 % des salariés abordent le sujet avec méfiance et 44 % s’attendent à des tensions. Les salariés expliquent surtout les écarts par le poste occupé (55 %) et l’expérience (48 %), beaucoup moins par la performance (23 %). Côté DRH, 68 % se disent prêts, dont 30 % complètement.

Les chiffres de l’Insee montrent ce qu’un écart moyen recouvre. En 2024, dans le secteur privé, le revenu salarial des femmes est inférieur de 21,8 % à celui des hommes. À temps de travail égal, l’écart est de 14,0 %. Entre une femme et un homme qui occupent le même emploi dans le même établissement, il est de 3,6 %, estimé sur 25 % des établissements (40 % des emplois en équivalent temps plein). L’Insee précise que ce dernier chiffre ne mesure pas à lui seul une discrimination, faute de tenir compte de l’expérience, de l’ancienneté ou du diplôme.

Une entreprise peut donc avoir des écarts faibles à poste égal et des salariés persuadés du contraire, ou l’inverse. Un baromètre conduit maintenant donne un point de départ. Mené de nouveau un an après la première information annuelle, il dit si la transparence a renforcé la confiance ou ouvert des contestations, et où.

Le partage de la valeur pousse dans le même sens. Depuis le 1er janvier 2025, les entreprises de 11 à moins de 50 salariés qui remplissent les conditions de bénéfice prévues par la loi du 29 novembre 2023 doivent mettre en place un dispositif (participation, intéressement, prime de partage de la valeur ou abondement), à titre expérimental pour cinq ans. Beaucoup de salariés touchent donc un intéressement ou une prime dont ils ne connaissent ni le calcul ni le montant prévisible. Chez nos clients, une prime mal comprise est souvent perçue comme une somme aléatoire, et compte peu dans le jugement porté sur la rémunération.

Les dimensions d’un questionnaire sur la politique de rémunération

Un questionnaire complet sur la rémunération interroge chaque élément de la rémunération globale, puis la façon dont il est décidé, expliqué et communiqué. Chez nos clients, nous retenons douze dimensions, que l’entreprise adapte à ses dispositifs : une question sur l’actionnariat n’a pas de sens là où il n’existe pas de plan.

Le niveau et l’équité de la rémunération fixe

Le salaire de base reste ce que les salariés regardent d’abord. Nous posons deux séries de questions distinctes, parce qu’elles appellent des actions différentes. La première compare le salaire au marché : un salarié qui se juge sous-payé par rapport au secteur pense à partir. La seconde compare les salariés entre eux : un salarié qui se juge moins bien traité que ses collègues perd confiance dans l’entreprise, même avec un salaire supérieur au marché. Dans les restitutions, la seconde est la plus sensible à l’arrivée de la transparence salariale, puisque les niveaux moyens par catégorie deviendront consultables.

La révision salariale et les augmentations

La campagne annuelle d’augmentations est le moment où la politique de rémunération devient concrète. Le questionnaire vérifie qu’elle suit un calendrier connu et respecté, que les règles de répartition entre augmentations générales et individuelles sont expliquées, que l’entretien annuel aborde la rémunération, et que le salarié reçoit une explication sur la décision qui le concerne. Ces questions font souvent apparaître un écart entre les managers, qui pensent avoir expliqué, et leurs équipes, qui disent ne pas avoir compris. Ce constat porte sur le management autant que sur la politique de rémunération.

La part variable, l’intéressement, l’actionnariat et les avantages

Pour chaque élément périphérique, nous mesurons trois choses : le salarié sait-il qu’il en bénéficie, comprend-il comment le montant est calculé, et juge-t-il le dispositif équitable. La banque de questions de PEOPLE BASE contient par exemple « Je suis capable de donner le montant de ma participation » et son équivalent pour l’intéressement. La part des salariés qui répondent « d’accord » montre si l’argent versé est connu de ceux qui le reçoivent. Ces questions s’affichent seulement aux salariés concernés, grâce à une question filtre en début de partie (« Je perçois une rémunération variable »).

La communication et le droit à l’information

La transparence salariale crée de nouveaux canaux : une demande écrite, une réponse sous deux mois, une information annuelle. Le questionnaire mesure si les salariés savent où trouver l’information, s’ils osent la demander et s’ils la jugent fiable. Il mesure aussi le rôle du manager, qui reste le premier interlocuteur sur la rémunération dans la plupart des entreprises que nous accompagnons.

Rédiger les questions sur la rémunération sans biaiser les réponses

La rémunération est le sujet où une question mal posée fausse le plus les réponses. Nous appliquons quatre règles.

1. 1.
   Une idée par question. « La structure et le niveau de ma rémunération me conviennent » mélange deux jugements ; un salarié satisfait de son niveau mais pas de la part variable ne sait pas quoi répondre. Nous posons deux questions.
2. 2.
   Une affirmation positive, sans double négation, sur une échelle d’accord. « Je comprends comment est calculée ma prime » se lit plus vite et se compare mieux d’une année sur l’autre que « Ne trouvez-vous pas les règles de calcul peu claires ? ».
3. 3.
   Des termes précis. « Rémunération variable » recouvre des choses différentes selon les entreprises ; le complément de la question nomme les primes, bonus ou commissions concernés.
4. 4.
   Une réponse « je ne sais pas » quand la question porte sur un dispositif que tous ne connaissent pas. Une proportion élevée de « je ne sais pas » est un résultat en soi.

Lire les résultats par population sans briser la confidentialité

Une moyenne générale sur la rémunération apprend peu. Les écarts utiles apparaissent par catégorie professionnelle, par sexe, par ancienneté, entre managers et non-managers, et parfois par site. Ce sont les découpages que nous plaçons dans la partie « Votre profil » de nos baromètres, avec des tranches assez larges pour garantir l’anonymat.

Le seuil de confidentialité limite ces croisements. Sur les 24 enquêtes terminées de la plateforme, le taux de participation moyen est d’environ 43 % (données PEOPLE BASE). Dans une catégorie de 50 salariés, cela donne une vingtaine de réponses ; découpées par sexe, puis par ancienneté, elles passent vite sous le seuil minimal de répondants. Choisissez donc deux ou trois croisements avant le lancement, ceux qui correspondent aux questions que posera la loi, plutôt que de les multiplier à la lecture. Nous détaillons ces règles dans notre article sur la confidentialité dans la mesure du climat social.

Le questionnaire gagne aussi à reprendre des questions communes aux autres baromètres de la plateforme, comme « L’évolution de ma rémunération tient compte de mes résultats » ou l’équilibre perçu entre rémunération et contribution. Elles relient la perception de la rémunération à l’engagement et à l’intention de rester, mesurés dans notre baromètre de l’engagement des salariés.

Croiser la perception avec les données de rémunération

La perception seule ne dit pas où agir. Croisée avec les écarts mesurés dans la paie, elle range chaque population dans une des quatre situations du tableau suivant.

Chez PEOPLE BASE, les écarts se mesurent avec WAAGE, notre portail de suivi des rémunérations par emplois repères, et son module consacré à la directive sur la transparence salariale. Le baromètre apporte l’autre moitié du diagnostic : ce que les salariés pensent de ces chiffres avant de les connaître.

Du questionnaire au plan d’actions

1. 1
   Cadrer avec la direction et le CSE

   Fixer les objectifs de l’enquête, les dispositifs à couvrir (variable, intéressement, actionnariat, avantages), les populations à distinguer et le calendrier, en lien avec celui de la négociation annuelle sur les salaires.

2. 2
   Construire le questionnaire

   Partir des douze dimensions, retirer celles qui ne s’appliquent pas, régler les questions filtres et ajouter une question ouverte par partie. Compter 15 à 20 minutes de réponse.

3. 3
   Interroger les salariés

   Annoncer l’enquête, rappeler qu’aucun montant n’est demandé, garantir la collecte par un tiers et relancer pendant deux à trois semaines.

4. 4
   Lire les résultats avec les données de paie

   Comparer la perception et les écarts mesurés par catégorie et par sexe, repérer les populations où les deux divergent.

5. 5
   Présenter au CSE et alimenter la négociation

   Partager les résultats et la méthode avec les élus, avant toute communication générale. Ils serviront à la négociation sur les salaires et à la définition des catégories de travail de même valeur.

6. 6
   Former les managers et restituer aux salariés

   Donner aux managers les explications sur les critères de rémunération avant la restitution, puis présenter aux salariés les résultats et les premières décisions.

7. 7
   Mesurer de nouveau

   Reconduire l’enquête un an après la première information annuelle sur les rémunérations, avec les mêmes questions, pour comparer.

Ce que nous recommandons et ce que nous déconseillons

• Mesurer la perception de la rémunération avant l’entrée en vigueur de la loi, pour disposer d’un point de départ.
• Interroger chaque élément de la rémunération globale séparément : fixe, augmentations, variable, épargne salariale, actionnariat, avantages.
• Associer le CSE au choix des questions et des populations.
• Préparer les managers à expliquer les décisions de rémunération, puisque la plupart des questions des salariés leur arriveront.
• Garder les mêmes questions d’une vague à l’autre pour suivre l’évolution.

Nous déconseillons d’ajouter quelques questions sur la rémunération dans un baromètre général et d’en rester là. Deux ou trois questions donnent une note de satisfaction, sans dire si le problème vient du niveau du fixe, de la campagne d’augmentations, d’une prime incomprise ou d’une explication absente. Nous déconseillons aussi de lancer l’enquête au milieu de la campagne d’augmentations, quand chaque salarié répond sous l’effet de la décision qu’il vient de recevoir.

Pour aller plus loin, découvrez nos baromètres thématiques et la plateforme qui les administre, ou notre article sur le questionnaire QVCT, qui traite des conditions de travail.

Pour préparer votre enquête sur la politique de rémunération, un consultant de PEOPLE BASE choisit avec vous et le CSE les dimensions à interroger, les populations à distinguer et le calendrier, et vous aide à croiser les résultats avec vos données de rémunération.

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